کاری در مراحلی باید انجام گیرد تا آن کار انجام بپذیرد و تحقق اهداف بدین معنی است که با رعایت مراحل کاری آن هدف تحقق پیدا کند.
–   عملکرد رفتاری است در جهت رسیدن به اهداف سازمانی و اندازه گیری شده یا ارزش گذاری شده است (گریفین، 1375).

2-15- ارزیابی عملکرد
ارزیابی عملکرد عبارت است از تعیین درجه کفایت و لیاقت کارکنان از لحاظ انجام وظایف محوله و قبول مسئولیت‌ها در سازمان که این ارزیابی باید به طور عینی و منظم انجام پذیرد. به بیان دیگر ارزیابی عملکرد یعنی سنجش نسبی عملکرد انسانی در رابطه با نحوه انجام کار مشخص در یک دوره زمانی معین در مقایسه با استاندارد انجام کار و همچنین تعیین استعداد و ظرفیت‌های بالقوه فرد به منظور برنامه‌ریزی در جهت به فعلیت درآوردن آنها. ارزیابی تلاشی است برای به دست آوردن اطلاعات عینی و معتبر در مورد عملکرد و رفتارهای شغلی کارکنان و در نتیجه سازمان. این اطلاعات پایه و اساس تصمیم‌گیری و قضاوت در مورد افراد خواهد بود. در مباحث مدیریت مفهوم ارزیابی نیروی انسانی تحت عناوین و واژه‌های مختلفی ازجمله ارزیابی، ارزیابی لیاقت، ارزشیابی، قیمت‌گذاری و ارزیابی، گزارش های نحوه انجام کار، ارزشیابی عملکرد، ارزشیابی کارکنان، ممیزی کردن و معاینه و ممیزی به کار رفته است. ارزیابی عملکرد فرایندی است که توسط آن مدیران و سرپرستان رفتار کارکنان را مشاهده و بررسی می‌کنند تا بتوانند بازخوردهای لازم را درباره نقاط قوت و ضعف رفتارشان به آنها ارائه کنند. ارزیابی عملکرد بر این منطق استوار است که اگر کارکنان از اطلاعات مربوط به رفتارهای مثبت و منفی خود آگاه شوند، انجام فعالیت ها بهبود می‌یابد. روشن است که بهره‌وری کارکنان را نمی‌توان با دقت اندازه‌گیری کرد. بنابر این ادعا می‌شود که ارزیابی عملکرد کارکنان به تنهایی و به صورت مجرد، ابزار مفیدی نخواهد بود، مگر اینکه دربرگیرنده تقدیر و حق‌شناسی از سرمایه انسانی از طریق تهیه و تدوین طرح ها و برنامه‌های توسعه منابع انسانی باشد. چون حدود هفتاد درصد منابع سازمان ها را سرمایه‌های انسانی تشکیل می‌دهد، بنابراین می‌توان پیش‌بینی کرد که با تنظیم و اجرای برنامه‌های توسعه منابع انسانی، عملکرد مالی یک سازمان یا شرکت بهبود یابد. یکی از فنون مورد استفاده مدیران برای تاثیرگذاری بر رفتار فرد، ارزیابی است. انگیزه کارکنان برای فعالیت، افزایش توانایی های شخصی و اصلاح عملکرد آتی تحت تاثیر بازخوری است که از عملکرد گذشته خویش می‌گیرند. بیشتر موسسات بزرگ ارزیابی عملکرد را طی دهه‌های متمادی به کار گرفته‌اند و طی فرایند، فنون مختلفی را پذیرفته‌اند. اما هنوز تعداد کمی از آنان از اثربخشی فرایندهای ارزیابی سازمان خود رضایت دارند و دیگران مداوم مترصد فرصتی برای اصلاح آن هستند. این امر اشتباه است که ارزیابی ها براساس شکل و نه محتوا سنجیده می‌شود و از آن اشتباه‌تر ، تلقی برخی مدیران از انجام ارزیابی به عنوان رفع تکلیف است و در نتیجه این اشتباهات است که فرصت تاثیرگذاری بر رفتار فرد، طی ارزیابی از دست می‌رود. انسان پیچیده‌ترین معمای خلقت و آفرینش است. داوری وی نیز نمی‌تواند بر کنار و به دور از این همه پیچیدگی و تغییرات روانی و رفتاری صورت گیرد. همه ما در دوران زندگی خویش به قضاوت و ارزیابی خود و سایرین می‌پردازیم. انسان آگاه که در خلوت تنهایی خویش به سر می‌برد، باز هم به ارزیابی کارها و موفقیت خود، در مقایسه با دیگران می‌پردازد. هرچند موضوع ارزیابی، همگام با راهیابی رشته مدیریت به دانشگاه ها و مراکز آموزش عالی و تحول مربوط به آن به عنوان بحثی نوین مطرح است، اما ارزیابی، ریشه در تاریخ کار و فعالیت گروهی انسان دارد و قدمت آن به اندازه عمر زندگی اجتماعی انسان است. هنگامی که بشر کار انفرادی و زندگی غارنشینی را رها کرد و به علت نیازهای مادی و روانی به کار دسته‌ جمعی روی آورد، از نخستین کار گروهی در مزرعه و… ارزیابی فعالیت انسان در جمع و عملکرد حاصل از آن همواره، مورد توجه بوده است. شناخت و آگاهی نسبت به چگونگی ارزیابی‌های انجام گرفته در گذشته و تشخیص تنگناها و نارسائی‌های مربوط بدان در جهت ارائه الگوی مزبور مفید خواهد بود. موضوع ارزیابی کردار انسان است که در آن کارآیی، کارآمدی و بازدهی بالفعل و بالقوه عملکرد انسان مورد بررسی قرار می‌گیرد. با تفحص در آیات قرآنی، به جرات می‌توان ادعا کرد که نظام خلقت مبتنی بر جزا و پاداش است. در نظام تکوینی آفرینش، قانون جهان شمول علت و معلول، جلوه‌ای از حقیقت جزا در عالم هستی است و اما در نظام تشریع، کلیه آیات قرآنی، اعم از عبادی، سیاسی، فقهی و آیات مربوط به جنگ ها و دستورات حکومتی و همین طور قصصی که سرگذشت انبیاء‌ و گذشتگان را نقل می‌کند همه و همه آهنگ یکنواخت جزا‌ را در سراسر زندگی بشریت می‌نوازند (غلامزاده، 1393).
براي ارتقاء عملكرد و بهبود رفتارهاي كاركنان، به نحوي كه به موفقيت سازمان منجر شود بايد عوامل مؤثر بر عملكرد و رفتار را بشناسيم و آنها را مديريت كنيم. در ادامه از مهمترين عوامل اثرگذار بر عملكرد كاركنان سازمان ها به اجمال معرفي مي شوند (رضایی، 1391):
استعداد:
يك آمادگي زمينه اي در افراد براي موفقيت در بعضي نقش ها و شغل ها است، استعداد را در سنين بزرگسالي فقط مي توان كشف كرد، پرورش داد، به فعليت درآورد و در مسير مناسب بكار انداخت. يكي از نشانه هاي استعداد، موفقيت است.
افرادي كه در يك زمينه مشخص هنري، فني، ورزشي يا مديريتي موفقيت كسب مي كنند، به ويژه وقتي اين موفقيت تداوم داشته باشد و تكرار شود به احتمال زياد در آن زمينه مستعد هستند. يكي از وظايف حساس و تعيين كننده مديران در مسير ارتقاء عملكرد كاركنان اين است كه استعدادهاي آنان را در جستجو و كشف كنند و وظايف و نقش ها و شغل ها را به نحوي به كاركنان تخصيص دهند حداكثر تناسب ممكن بين آنها تأمين شود. استعداد را به كوه يخ تشبيه مي كنند كه فقط يك پنجم آن روي سطح آب است و در نگاه اول ديده مي شود و براي ديدن (كشف) بقيه آن بايد جستجوي اكتشافي بيشتري داشت. مشكل وقتي تشديد مي شود كه برخي از كاركنان ما، حتي خودشان هم از استعدادهايشان آگاه نيستند.
استعداد را بايد با كمك نشانه هايش شناخت. وقتي كسي در انجام كاري استعداد داشته باشد آن كار را با لذت و رضايت دروني و حتي گاهي داوطلبانه انجام مي دهد. از انجام و تكرار آن خسته نمي شود، بسياري از آمال و آرزوهايش را در همان كار تعريف و جستجو مي كند به آن كار افتخار مي كند و آن را معرف خود مي داند، آن كار را بهتر و زودتر از ديگران انجام مي دهد.
تناسب بين استعدادهاي فرد با الزامات و مقتضيات شغل يكي از كليدي ترين عوامل ظهور و بروز عملكردهاي موفق و رضايت بخش است.
دانش و مهارت:
آموزش و توسعه دانش و مهارت هاي كاركنان از مهم ترين توانا سازهاي سازمان ها است. در همه مدل هاي جامع تعالي سازماني، سهم زيادي براي آموزش كاركنان به عنوان يك توانا ساز مهم كه بر عملكرد كاركنان و از طريق آنها بر عملكرد و تعالي سازمان ها موثر است در نظر گرفته شده است. سازمان ها نمي توانند همه دانش و مهارت مورد نياز خود را در زمان استخدام از بازار كار تأمين نمايند، همچنين شرايط محيطي، تحولات تكنولوژيكي و توقعات روزافزون مشتريان فشار براي آموزش كاركنان را تشديد مي كند. به همين دليل است كه سازمان هاي موفق جهان ساليانه ميلياردها دلار براي توسعه دانش و مهارت كاركنان خود سرمايه گذاري مي كنند .
ارتباط بين آموزش و عملكرد كاركنان يك ارتباط دو سويه است. از يك سو به كاركنان آموزش مي دهيم تا عملکردهاي موفق تري داشته باشند و از سوي ديگر عملكرد آنها را ارزيابي مي كنيم تا نيازهاي آموزشي آنها را شناسايي كنيم (رضایی، 1391).
فرصت:
 همه ما براي نمايش دادن استعدادها و توانايي هايمان و براي استفاده موثر از دانش و مهارت نياز به فرصت و مجال داريم. اين فرصت هم جنس زمان است، به اين معني كه كاركنان نياز به وقت كافي دارند تا عملكردهاي مورد نظر را بروز دهند و هم از جنس اختيار است به اين معني كه بايد به كاركنان اعتماد كرد و به آن ها اختيارات لازم (متناسب با مسئوليت ها و صلاحيت هايشان) تفويض كرد.
استعداد و دانش و مهارت كاركنان فقط ظرفيت هاي آنها را براي دستيابي به سطوح بالاتري از عملكرد افزايش مي دهد، اما استفاده عملي و موثر از اين ظزفيت نياز به عوامل ديگري دارد كه اختيار و فرصت از مهم ترين آن ها است دادن فرصت و اختيار موجب مي شود تا كاركنان فضاي وسيع تري براي تلاش، خلاقيت و ابتكار داشته باشند، در قبال وظايف خود احساس مسئوليت بيشتري كنند و با انگيزه و انرژي بيشتري تلاش كنند.
منابع و امكانات:
منابع و امكانات، تجهيزات و ابزار و اطلاعات، چنانچه به ميزان كافي و لازم و با كيفيت و در زمان مناسب در اختيار كاركنان قرار گيرد مي تواند تسهیل گر رفتارها و عملكرهاي مطلوب آنها باشد.
رابطه بين عوامل موثر بر عملكرد، رابطه اي پيچيده و تعاملي است. براي مثال ممكن است كارمندي كه كارش را دوست دارد، به آن علاقه مند است و افتخار مي كند، مديرش را قبول دارد و… ابزار و امكانات موجود را هم كافي و قابل قبول ارزيابي كند، در حالي كه همان ابزار و امكانات ممكن است توسط كارمندي ناراضي كه از كارش، مديرش و همكارانش راضي نيست ناكافي تلقي شود.
انگيزه:
انگيزه و اشتياق براي انجام كار و دستيابي به اهداف، به ويژه در سازمان هاي ايراني، از مهم ترين عوامل تعيين كننده سطح و كم و كيف عملكرد كاركنان است. انگيزه ها، چرائي رفتار هستند. اگر انگيزه كاركنان براي انجام كاري پائين باشد، عملكرد آنها درست مشابه وقتي فاقد استعداد يا دانش و مهارت كافي باشند لطمه خواهد خورد.
رضايت كاركنان از كار و سازمان، عامل مهمي در عملكرد آن ها است. همه سازمان ها آرزوي داشتن كاركنان راضي را دارند و در اين راه تلاش مي كنند. رضايت كاركنان به معني نگرش و برداشت كلي و مثبت آنها از كار و همه عوامل مرتبط با كار است. كاركنان راضی، بهره ورترند، به سازمان وفادارترند، آموزش ها و مهارت هاي جديد را بهتر و سريع تر فرا مي گيرند و به اهداف و سرنوشت سازمان علاقه مندند (رضایی، 1391).

2-16- مدیریت عملکرد سازمان
رسیدن به اهداف سازمان در گروی توانایی نیروی انسانی در انجام امور محوله است. نیروی انسانی به عنوان یکی از مهم ترین عوامل در پیشبرد اهداف و ارتقای بهره‌وری سازمان ها محسوب می‌شود. بنابراین بهبود عملکرد و بهسازی نیروی انسانی نیاز انکار ناپذیری برای سازمان ها است و مدیریت عملکرد ابزاری برای دستیابی به این هدف است. مدیریت عملکرد از طریق ایجاد همدلی بین کارکنان و همسویی بین اهداف کارکنان و اهداف سازمان می کوشد تا با هدایت کارکنان در دستیابی به اهداف سازمانی، بهره‌وری نیروی انسانی و بالطبع بهره‌وری کل سازمان را افزایش دهد. هر چه مدیریت عملکرد در نیل به اهداف مذکور موفق تر باشد،
بهره‌وری نیز افزایش یافته در نتیجه موفقیت و استمرار سازمان تضمین خواهد شد.
مدیریت عملكرد یكی از مباحث ویژه مدیریت منابع انسانی استراتژیك است و ابزار مناسبی برای ارتقای عملكرد كاركنان و سازمان به حساب می آید. در صورتی كه مدیریت عملكرد با ملزومات و پیش نیاز آن در سازمان طراحی و اجرا شود، می تواند بخشی از مسائل و مشكلات سازمان را شناسایی و در جهت حل آنها راهكارهای عملی ارائه كند، مدیریت عملكرد نگرش جامعی به عملكرد افراد و سازمان دارد و با ساز و كارهایی مشخص، بین عملكرد فـردی و سازمانی هم‌افزایی  ایجـاد مــی كند (صبرکش و همکاران، 1392).
فرآیند مدیریت عملکرد  یک فرآیند چرخه ای است که با برنامه ریزی عملکرد  آغاز می‌شود. خود برنامه ریزی عملکرد نیز شامل دو بخش می‌باشد که عبارتند از:
الف) تعریف نقش ها و مسئولیت های کارکنان و معیارها و انتظارات عملکرد که خود می تواند کارکنان را از نحوه مشارکت آنها در راهبرد سازمان آگاه نماید. دراین بخش کارکنان با اهداف کلان سازمان و راهبردهای دستیابی به آن ها به طور

 
دسته بندی : پایان نامه ها

دیدگاهتان را بنویسید