بتواند چگونگی تحقق هدف های خود را به گونه معینی تعریف کند لازم است که به طور دقیق عملکرد کارکنان را بصورت کمّی شاخص گذاری و اندازه گیری کند. در این راستا تعریف شاخص ها و روش های اندازه گیری مناسب دارای اهمیت فراون است.
گفتنی است که: رهبران از راه فرایند برنامه ریزی استراتژیک، می توانند مطمئن شوند که شاخص ها و استراتژی در تمامی سطوح سازمان تعریف شده، توسعه یافته است. برای مثال: یک مرکز ارتباط تلفنی با مشتری در سازمان را در نظر بگیرید که برای ارائه اطلاعات و خدمات به صورت تلفنی به مشتریان، رقابت می کند. در این سازمان مدیریت احتمالاً ارائه خدمات ویژه به مشتریان را به عنوان هدف در نظر می گیرد و بسیاری از شایستگی ها، نظیر: حضور، میزان پاسخگویی به تلفن ها و مدت زمان هر مکالمه می توانند به عنوان شاخص هایی برای تحقق این هدف و ارزیابی عملکرد کارکنان تعیین شوند. هر چند که آن شاخص ها می توانند ارزشمند باشند، اما ممکن است این شاخص ها به خودی خود به استراتژی سازمان بر نگردند، بر این اساس سیستم تشویق کارکنان به رفتار نادرست پاداش می دهد و سازمان به گونه‌ای درست متوجه نمی شود که کدام ‌یک از کارکنان آنها نقش موثری در تحقق برنامه های استراتژی کسب و کار دارند (امیرخانی و همکاران، 1389).

2-19- ارزشیابی عملکرد کارکنان پروژه
در اغلب سازمان های سنتی، نیاز به مدیریت پروژه ابتدا توسط مدیران عملیاتی و یا مدیران میانی که مشکلات تخصیص و کنترل منابع با آن ها است، تشخیص داده می‌شود. قدم بعدی در این فرآیند متقاعد کردن مدیران عالی سازمان درباره ضرورت تغییر دیدگاه و کاربرد این روش است.
نکته اساسی در این فرآیند فقط به متقاعد کردن مدیران عالی ختم نمی‌شود بلکه واکنش مناسب آنها در جهت عملی کردن روش مدیریت پروژه در سازمان اقدام مهم بعدی است.
کارکنان عملیاتی هنگام جابجایی به پروژه،‌ دو دغدغه دارند. اول آنکه در زمان کار در پروژه، شیوه ارزیابی عملکرد چگونه است؟ چه کسی عملکرد را ارزشیابی می‌کند؟ با چه معیارهایی ارزیابی خواهند شد؟ چه کسی هنگام افزایش حقوق یا مزایا از آنها حمایت و تصمیم‌گیری خواهد کرد؟ موضوع دوم برای کارکنان، روحیه عدم پذیرش تغییر در شرایط کاری است. به تجربه ثابت شده است که اغلب کارکنان عملیاتی و بخصوص کارکنان ستادی،‌ در برابر دگرگونی در شیوه های استوار کاری و حتی روش های زندگی خصوصی، ‌از خود مقاومت شدیدی نشان می‌دهند. برای حل این مشکل، لازم است برای کارکنان روش کار تشریح شده و به آنها اطمینان داده شود که روش جدید بهتر از شیوه قبلی است و آسیبی به منافع فردی آنان وارد نمی‌شود (مهریاری، 1393).

2-20- ارزیابی عملکرد کارکنان
همه افراد حق دارند و علاقمند هستند که از نتایج عملکرد روزانه خود آگاه باشند. این مسأله در مورد کارکنان وجه دیگری هم پیدا می‌کند و آن این است که کارکنان علاقه دارند از نظرات سازمان در مورد خود مطلع گردند و از سوی دیگر سازمان نیز محق است نظرات خود را در مورد منابع انسانی سازمان که از اصلی‌ترین سرمایه های سازمان بشمار می‌روند ابراز داشته و به اطلاع ایشان برساند. از طرف دیگر از کارکنانی که از انتظارات سازمان در مورد خویش بی‌اطلاع هستند چگونه می‌توان انتظار داشت که در جهت رفع و جبران کاستی های گذشته اقدام نمایند؟ در همین راستا باید متذکر شد که در اغلب موارد کارکنان، سازمان یا دست‌کم مدیر مستقیم خود را مسئول و مسبب افت یا ضعف عملکرد خود می‌دانند. دلایل اصلی نیاز سازمان ها به انجام ارزیابی عملکرد کارکنان عبارتند از:
تشویق عملکرد های مطلوب و نهی از عملکرد های نامطلوب کارکنان.
پاسخ به این نیاز کارکنان که «حق دارند از نظرات کارفرما در مورد عملکرد خود مطلع باشند».
شناسایی افرادی که قابلیت ارتقاء دارند و یا مستحق افزایش دستمزد و مزایای جانبی هستند.
نیاز سنجی آموزشی کارکنانی که جهت ارتقاء یا جبران کاستی ها نیاز به آموزش دارند.
امکان بازنگری مشاغل و پست‌های سازمانی (خوشوقتی، 1384).
میانگین زمانی ارزیابی عملکرد کارکنان، بطور متوسط یک یا حداکثر دو بار در سال توصیه می‌گردد. اگر فاصله زمانی بین دو ارزیابی زیاد باشد ممکن است خیلی از مواردی که می‌توانند در ارزیابی موثر واقع شوند فراموش گردند و از طرف دیگر چنانچه فاصله زمانی بین ارزیابی ها بیش از حد به هم نزدیک باشند ممکن است بیش از حد دچار روزمرگی گردد. بهترین حالت زمانی جهت ارزیابی عملکرد کارکنان این است که ارزیابی های غیر رسمی بصورت متوالی در سطح سازمان انجام شده و نتایج آن ثبت گردد تا از ذهن خارج نشود و از طرف دیگر در ارزیابی نهایی و رسمی بتوان با جمع بندی نتایج ارزیابی های غیر رسمی قبلی به نتیجه مطلوب نائل شد. 
در این صورت در زمان انجام ارزیابی رسمی می‌توان جمع بندی جامع و کاملی از عملکرد کارکنان را در طی دوره گذشته داشت و تقریباً هیچ نکته ای در طی جلسه ارزیابی ناگفته باقی نخواهد ماند. از سوی دیگر چنانچه در بین دوره های ارزیابی شش ماهه هرگونه قصور یا خطایی از هر یک از کارکنان تازه استخدام (که با رویه ارزیابی عملکرد در سازمان آشنایی ندارند) مشاهده گردد باید بلافاصله پس از تعیین علت قصور یا خطا، جلسه ارزیابی را زودتر از موعد سازمانی انجام داد و وی را ارشاد نمود با این تفاوت که در مورد کارکنان تازه استخدام باید مقدار بیشتری جدیت به خرج داد تا از زمان آغاز بکار از عملکرد نام
طلوب ایشان جلوگیری کرد (خوشوقتی، 1384).

2-21- معیارهای ارزیابی عملکرد
جهت حصول اطمینان از انجام مطلوب ارزیابی باید:
مطمئن گردید که کارکنان از شرح وظایف محوله مطلع بوده‌اند. به این منظور باید شرح وظایف کارکنان قبلاً و به تناسب اختیارات تهیه شده و در اختیار ایشان قرار گرفته باشد.
نتایج ارزیابی‌های قبلی و احتمالی به اطلاع کارکنان رسیده باشد تا آنها از خواسته ها و سیاست های کافرما مطلع باشند.
زمان کافی بین ارزیابی های دوره‌ای رعایت گردد تا کارکنان فرصت کافی جهت ارتقاء و اصلاح رویه های غیر استاندارد یا نامنطبق قبلی داشته باشند.
معیارهای کمی (مقداری) به تناسب جایگاه سازمانی هر یک از کارکنان تهیه شده باشد. به عنوان مثال برای پرسنل تولید، مقدار واحد تولیدی، انبارداران با مقدار جنسی که تحویل و تحول می‌نمایند، و پرسنل دبیرخانه را با حجم نامه هایی که تایپ نموده اند مورد ارزیابی قرار داد. البته این روش (بخش کمی) نارسایی هایی نیز دارد از جمله این که بسیاری از عملکرد ها نتیجه قابل شمارشی ندارند، به عنوان مثال نتیجه عملکرد یک مدیر یا معلم را نمی‌توان شمرد. هر چند می‌توان تعداد دانش آموزانی را که یک معلم در هر سال آموزش داده است ملاک قرار داد اما آیا این رویه صحیح است؟ یا آیا درست است که میزان کارآیی یک مدیر را بر مبنای تعداد نامه هایی که وی امضاء کرده است بررسی کنیم؟
از جمله مواردی که ارزیاب باید قبل از ورود به جلسه ارزیابی مطلع باشد اطلاع از ارتباط بین سه عنوان فوق می‌باشد. با این موضوع حساس باید بسیار با دقت و مراقبت برخورد کرد چرا که اولاً تأثیر به سزایی در نتیجه ارزیابی دارد و ثانیاً در تغییر نگرش کارکنان نسبت به سازمان و سیاست های سازمانی دارد.
سیاست کلی و عمومی سازمان ها بر این مبنا است که نتیجه جلسات ارزیابی بر عملکرد کارکنان تمرکز دارد و نه بر میزان حقوق و مزایا. فهم و درک این سیاست همیشه برای کارکنان امکان پذیر نیست. بنابراین ارزیاب همیشه باید مراقبت نماید تا در جلسه ارزیابی عملکرد از ورود به حیطه حقوق و مزایا خودداری نموده و محوریت جلسه را بر ارزیابی صرف عملکرد کارکنان قرار دهد. البته طبیعی است که فردی که در جلسه ارزیابی از طرف ارزیاب (که معمولاً مدیر مستقیم یا سرپرست ارشد وی است) مورد تمجید قرار گرفته است انتظار افزایش حقوق را داشته باشد ولی چنانچه شخص ارزیاب دارای این اختیار نباشد یا سیاست افزایش حقوق کارکنان بر مبنای دیگری استوار باشد نه تنها ارزیابی عملکرد نتیجه عکس در پی خواهد داشت بلکه باعث زیر سئوال رفتن شخص ارزیاب و نهایتاً سیاست های سازمان خواهد شد.
از سوی دیگر ارزشیابی شغل، روشی برای محک زدن ارزش یک شغل یا جایگاه سازمانی بخصوص است و نه عملکرد متصدی آن شغل. و در نتیجه میزان حقوق و مزایای پیش بینی شده برای یک شغل یا جایگاه سازمانی بر مبنای ارزش آن شغل تعیین می‌گردد و این امر ارتباطی با متصدی شغل ندارد. بنابراین این موضوع حتماً باید مد نظر ارزیاب قرار داشته باشد.

2-22- روشهای مختلف ارزیابی عملکرد
روشهای مدون مختلفی جهت هدایت جلسات ارزیابی عملکرد، وجود دارد که اهم این روش ها بشرح زیر می‌باشند (خوشوقتی، 1384):

روش امتیاز بندی
در این روش هر یک از ویژگی های مورد توجه و نیاز سازمان، به ترتیب نوشته شده و برای هر یک، امتیاز بخصوصی در نظر گرفته می‌شود. در پایان جلسه، مجموع امتیازات هر یک از کارکنان، مشمول یکی از سطوح می‌شوند که نشان دهنده سطح موجود کارکنان نسبت به سطح مورد انتظار سازمان خواهد بود. جدول زیر نمونه‌ای از جداول امتیاز دهی به روش فوق می‌باشد:

جدول 2-3- جدول امتیاز دهی به روش امتیاز بندی در ارزیابی عملکرد کارکنان
ویژگی های مورد نظر سازمان
A
B
C
D
E
جمع امتیازات
حضور و غیاب

کیفیت کار

کیفیت در کار

سطوح: Aعالی Bخوب Cمورد انتظار Dنیاز به مراقبت و آموزش Eنامطلوب

این روش از روش های متداول و رایج در ارزیابی عملکرد کارکنان به شمار می‌رود و دلیل رواج استفاده از آن نیز این است که استفاده از آن برای ارزیاب آسان بوده و نتیجه گیری از آن برای افرادی‌ که بعداً به سوابق ارزیابی رجوع می‌کنند آسان تر خواهد بود. البته در استفاده از این روش باید مراقبت نمود تا ارزیاب تحت تأثیر عوامل ظاهری (مثل سر و وضع کارکنان، قومیت یا نژاد) و عوامل آنی (مثل برخورد خلاف انتظار ارزیابی شونده در جلسه ارزیابی) قرار نگیرد.
چنانچه ارزیابی شونده در جلسه ارزیابی بر خلاف عادت و رویه های قبلی از خود واکنشی نشان دهد که ناگهان ارزیاب غافلگیر گردد، اصطلاحاً ارزیاب را تحت تأثیر قرار داده است. بنابراین ارزیاب نباید تحت تأثیر رویه ناگهانی و آنی کارکنان در جلسه ارزیابی قرار گیرد.

2- روش رتبه‌بندی مستقیم
این روش به عنوان ساده‌ترین و در عین حال از جمله روش های قابل استفاده غیر‌حرفه‌ای ارزیابی مورد استفاده قرار می‌گیرد. در این روش ویژگی های مورد توجه و نظر سازمان، به ترتیب در جدولی (جدول 2-4) نوشته می‌شوند و سپس سطوح مورد انتظار سازمان برای هر یک از ویژگی ها در جلوی آنها نوشته شده و سطوح هر یک از کارکنان تعیین می‌گردد.

جدول 2-4- جدول تعیین سطح کارکنان در روش رتبه بندی غیر مستقیم ارزیابی عملکرد کارکنان
عوامل مورد نظر سازمان
عالی
خوب
مورد انتظار
نیاز به آموزش و مراقبت
نامطلوب
کیفیت

کمیت

حضور و غیاب

3-روش‌های غیر متدوال
روش های غیر متداول دیگری نیز جهت ارزیابی عملکرد کارکنان وجود دارد که به جهت عدم حوصله، از این بحث خارج می‌باشد که می‌توان به روش های زیر اشاره کرد:

روش نمودار سنجش کارکنان: به عنوان اهم روش های مزبور می‌توان به این اشاره کرد که در این روش اسامی کلیه پرسنل ارزیابی شونده نسبت به هر یک از عوامل مورد نظر سازمان به ترتیب از بهترین سطح تا نازل ترین سطح نوشته شده و سنجیده می‌شوند که به دلایل متعددی این روش در حال حاضر متداول نمی باشد. یکی از دلایل عدم استفاده از این روش این است که امکان دارد هر یک از کارکنان به دلیل برتری که در پرسنل دیگر نسبت به خود احساس می نماید آن ها را ملاک و سرمشق خود قرار دهند. حال آنکه امکان دارد فرد مزبور از انواع تخلفات سازمانی یا ایراد های اخلاقی برخوردار باشد یا در بهترین وضعیت، ارزیاب در ارزیابی خود اشتباه کرده باشد که موجب تخریب کارکنان خواهد شد. البته در موارد محدودی می‌توان از این روش

 
دسته بندی : پایان نامه ها

دیدگاهتان را بنویسید